Engenharia

Fiscalização – Planejamento e Gerenciamento

By 6 de dezembro de 2018 No Comments

Cronograma físico, financeiro e acompanhamento de aplicação de recursos

O propósito de Desenvolver o cronograma é calcular o tempo do início e fim das atividades do projeto e estabelecer uma linha de base geral da programação do projeto.

As atividades são programadas em uma sequência lógica que identifica durações, marcos e interdependências para produzir uma rede de trabalho.

O nível de atividade oferece resolução suficiente ao controle de gerenciamento ao longo do ciclo de vida do projeta

O cronograma fornece um instrumento para avaliar o progresso real no tempo em comparação com uma medida de realização do objetivo pré-definido. O cronograma é estabelecido no nível de atividade, o qual fornece a base para a atribuição de recursos e a elaboração do orçamento com base no tempo. Convém desenvolver o cronograma continuamente ao longo do projeto com o progresso do trabalho do projeto, com a mudança dos planos do projeto, com a prevenção de eventos de risco que ocorrem ou desaparecem e com a identificação de novos riscos. Se necessário, convém que as estimativas de recurso e duração sejam analisadas criticamente ou revisadas para desenvolver um cronograma aprovado do projeto que possa servir como linha de base, em função do progresso a ser trilhada.

O propósito de controlar o cronograma é monitorar as suas variações e executar as devidas ações.

Convém que este processo foque na determinação do status atual do cronograma do projeto, comparando-o com a linha base do cronograma aprovada para determinar qualquer variação, previsão de datas de conclusão e implementação de quaisquer ações adequadas para evitar impactos adversos do cronograma. Convém gerenciar todas as alterações da linha de base do cronograma. Detalharemos mais este assunto adiante nesta aula.

O propósito de estimar os custos é obter uma aproximação dos custos necessários para completar cada atividade do projeto e o custo do projeto como um todo.

As estimativas de custo podem ser expressas em termos de unidades de medida como horas de trabalho ou número de horas de equipamento ou valores em moeda corrente. Quando expresso em moeda corrente e quando estende a desempenho no longo prazo. Convém que métodos levando em conta o valor monetário sejam empregados. As curvas de aprendizado podem ser empregadas quando o projeto inclui um número de atividades repetitivas e sequenciais. Convém identificar as taxas de câmbio usadas no custeio do plano do projeto, em projetos que lidam com mais de uma moeda.

As estimativas de reservas ou contingências são usadas para lidar com riscos ou incertezas e convém que sejam adicionadas às estimativas de custos do projeto e claramente identificadas.

O propósito de Controlar os custos é monitorar as variações dos custos e tomar ações adequadas.

Convém que este processo foque na determinação do status atual do custo do projeto, comparando-o com os custos da linha de base para determinar qualquer variação prevendo os custos projetados na conclusão e implementando quaisquer ações corretivas ou preventivas adequadas para evitar o impacto dos custos adversos.

Uma vez que o trabalho inicie, os dados do desempenho são acumulados incluindo os custos orçados, custos reais e custos estimados na conclusão. A fim de avaliar o desempenho do custo é necessário acumular os dados do cronograma, como o progresso das atividades programadas e as datas de conclusão previstas das atividades atuais e futuras. As variações podem surgir de um planejamento deficiente, sem mudanças de escopo previstas, problemas técnicos, falhas no equipamento ou outros fatores externos como dificuldades com o fornecedor. Independentemente da causa, ações corretivas são necessárias tanto para uma mudança no custo da linha de base ou no desenvolvimento de um plano de recuperação de curto prazo. A programação da obra está mais diretamente relacionada com o nível de planejamento de curto prazo.

A programação de curto prazo (detalhada) é necessária por dois motivos: técnico e financeiro.

É importante ordenar corretamente as atividades, para que seja possível adquirir, contratar ou alugar os materiais, a mão de obra e os equipamentos necessários no momento adequado.

Realizar estas atividades depois do momento significa atrasar a obra. Realizar antes significa desperdiçar materiais (perdas no armazenamento), pagar mão de obra ou equipamentos ociosos ou ainda empregar recursos que geralmente não estão disponíveis ou que poderiam ser melhor aplicados.

A programação de obras carece de um tratamento tão ou mais cuidadoso que o orçamento, pois são necessários conhecimentos profundos sobre o projeto, recursos financeiros disponíveis, prazos de compra e entrega de materiais, situação do mercado (fornecedores, macroeconomia do país), disponibilidade de mão de obra (para as diversas atividades e na quantidade necessária), prazo global para o fim da obra e muitas outras informações. É preciso conhecer o fluxo de caixa global da empresa, sua programação futura e seu crédito junto aos fornecedores e instituições financeiras.

 

Métodos para programação de obras

Existem basicamente três métodos para a programação de obras: PERTCOM, Gantt e Linha de Balanço. Para seu emprego, devem-se saber as quantidades totais de cada serviço a ser executado e suas durações (baseadas principalmente no consumo de mão de obra).

A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a mesma do orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a forma como serão executados. Os que serão executados de forma intermitente e simultânea devem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria, revestimentos), enquanto que os de execução contínua devem ser agrupados (instalações hidráulicas e elétricas). Assim, é preciso retrabalhar o orçamento, adaptando-o para a programação. Após estas modificações, não há mais a divisão em serviços, mas em atividades.

O cronograma físico se refere ao desenvolvimento dos serviços na obra, enquanto que o financeiro prevê os gastos mensais. É comum adotar um cronograma de Gantt similar ao modelo abaixo.

 

O Método do Caminho Crítico (Critical Path Method) é voltado para as programações que envolvem atividades com durações eminentemente determinísticas. Neste caso, os tempos de execução são razoavelmente bem conhecidos.

O método PERT (Program Evaluation and Review Technique) é mais apropriado para os casos em que os tempos de execução das atividades são pouco conhecidos, envolvendo então probabilidades de execução no período considerado.

Os dois métodos apresentam muitas semelhanças, por isso é comum falar-se em PERT-CPM, como se fosse um método único. O sistema PERT-CPM é de uso genérico, podendo ser empregado com inúmeras finalidades, quando existem variadas atividades e tempos de execução.

Os elementos do gráfico são os nós e as setas orientadas, que representam os eventos e as atividades (operações), respectivamente. As atividades ligam sempre dois eventos, chamados de inicial e final. Na figura abaixo, apresenta-se o caso mais simples de rede PERT-CPM, com dois eventos e uma atividade.

As atividades consomem tempo ou recursos financeiros, enquanto que os eventos são “marcos” de início ou fim, não tendo estas implicações. O custo de execução das atividades pode ser empregado no lugar do tempo, se for mais interessante esta alternativa. O processamento é idêntico.

As atividades podem ser executadas em série ou em paralelo (simultaneamente). No caso de ocorrência de atividades paralelas, com tempo distintos, surgem confusões, e devem ser empregadas as “Atividades Fantasmas”, como se vê na figura abaixo, a seguir. O evento “fantasma” é uma atividade fictícia, destinada a equilibrar a rede, não consumindo recursos.

As atividades condicionantes são elementos que precisam ocorrer para que outras atividades sejam executadas. Um evento é dito “atingido” se foram executadas todas as atividades que chegam nele. Uma atividade só pode ser executada se o evento inicial for atingido. Entre dois eventos sucessivos só pode existir uma atividade. Não podem existir ciclos ou circuitos na rede.

A montagem de uma rede PERT-CPM pode começar pelo final da obra ou pelo início. Os passos necessários para a execução de uma rede são os seguintes:

Relacionar as atividades, atribuindo precedências e subsequências de execução;

  1. Identificar as que podem ser realizadas em paralelo;
  2. Montar graficamente as relações;

Quando o estudo da rede é realizado manualmente, são necessárias fichas para registro das informações de cada atividade, como a apresentada a seguir:

Após a montagem da rede básica, pode ser determinado o tempo consumido entre o início e o fim da obra. O prazo total consiste na soma das durações das atividades no caminho mais desfavorável, chamado de caminho crítico. As atividades do caminho crítico são indicadas por uma linha dupla ou mais espessa que as demais.

Os demais caminhos da rede, que têm menores tempos, apresentam folgas de execução. Pode existir mais de um caminho crítico. Eventualmente, todos os caminhos podem ser críticos, ou seja, nenhum apresenta folgas.

Determinadas as folgas, os eventos dos caminhos não-críticos podem receber variações em seus inícios e/ou finais. O primeiro momento em que uma atividade pode ser executada é chamado de Primeira Data de Início, Data Mais Cedo ou simplesmente Cedo. Da mesma forma, o último momento de execução de uma atividade é a Data Mais Tarde, Última Data de Fim ou Tarde. A adequada alteração dos momentos de início e fim de várias atividades permite o ajustamento dos recursos consumidos (evitando acúmulos indesejados em determinados momentos).

É fácil perceber que no caminho crítico, no qual a folga é zero, Cedo e Tarde coincidem com o início e final previstos: não há escolha ou intervalo de execução, apenas um momento determinado para iniciar e concluir a atividade. Recorrentemente, a folga pode ser definida como a diferença entre Cedo e Tarde. O gráfico completo da rede indica todas as informações: número do evento, duração das atividades, cedo e tarde, convenientemente posicionados para evitar confusões. A numeração dos nós deve ser de forma a que uma atividade saia sempre um nó de número inferior, chegando a um nó de número superior.

A técnica da Linha de Balanço (LOB) para programação de tarefas foi criada pela Goodyear nos anos 40. Suas primeiras aplicações foram na indústria de manufaturados para programar o fluxo de produção. O Método da LOB é um dos métodos mais conhecidos entre os pesquisadores para a programação de projetos lineares.

Seu uso na construção civil se difundiu mais na Europa em obras com serviços bastante repetitivos, como estradas e pontes. Recentemente vários pesquisadores vêm procurando diversas formas de difundir o uso da Linha de Balanço nos EUA e outros países, em conjuntos habitacionais e edifícios altos, estudando os seus conceitos juntamente com outras técnicas matemáticas ou computacionais, como simulação, e sistemas baseado no conhecimento.

A técnica da Linha de Balanço se resume ao conceito de que as tarefas são repetidas inúmeras vezes ao longo de uma unidade de repetição. Por exemplo, o serviço de revestimento de paredes é realizado inúmeras vezes ao longo de todas as unidades de um conjunto habitacional ou pavimentos de um edifício. O ritmo de conclusão da tarefa nas diversas unidades dependerá de quantas equipes sejam alocadas.

A técnica é de aplicação bastante simples principalmente porque pode ser feita graficamente, se assumirmos a linearidade do desenvolvimento da tarefa, podendo ser visualizada num gráfico espaço x tempo, indicando a unidade e quando a tarefa é executada nesta unidade.

A LOB é derivada do gráfico de barras (Gantt), em que ao invés de colocarmos as atividades ou fases da obra no eixo vertical, colocamos, por exemplo, os pavimentos ou as repetições do mesmo serviço. Assim cada barra continua representando uma atividade ou fase da obra, obtendo-se um conjunto de curvas de produção mostradas num plano cartesiano com unidades de repetição (cômodos, apartamentos, pavimentos, fachadas, etc.) e durações (semanas) definindo-se ritmos de trabalho (iguais ou diferentes) que promovam linhas balanceadas, inclinadas, representando o seu ritmo de avanço.

Dessa forma a Linha de Balanço pode indicar o sequenciamento da atividade pelas diversas unidades de repetição da obra (pavimentos, apartamentos, casas unifamiliares, quilômetros de estrada, metros de canalização, etc).

Após a elaboração do primeiro cronograma do projeto podemos chegar à conclusão que o tempo necessário para a conclusão é impraticável, por que:

  • Não cumpre com os requisitos do cliente;
  • Não respeita os compromissos contratuais;
  • Não permite disponibilizar o produto ou serviço no momento exigido pelo mercado;
  • Não está de acordo com as datas em que necessitamos para liberar os recursos do projeto (Por exemplo, quando estes são necessários para outro projeto).

Em face destas situações, existem vários mecanismos e técnicas que podemos usar para acelerar o cronograma do projeto, para concluir na data desejada. No entanto, qualquer que seja o mecanismo ou técnica utilizada, isso terá quase sempre como consequência um aumento do custo do projeto.

Se o primeiro cronograma estiver corretamente desenhado ele será o cronograma ótimo em termos de custo e alocação de recursos. Qualquer técnica de compressão do tempo conduzirá a um sub-ótimo em que o tempo necessário para executar o projeto diminui, mas o custo aumento, assim como, qualquer técnica para reduzir o custo do projeto tenderá a conduzir-nos para um sub-ótimo em que o custo diminui, mas a duração aumenta.

Quando isso acontece, o segredo está em encontrar qual a duração ótima do projeto, sendo que a duração ótima é aquela que maximiza a redução do calendário minimizando o aumento de custos inerente.

As técnicas disponíveis para acelerar o cronograma do projeto, são as seguintes:

  • Adicionar recursos às atividades (Compressão ou crashing);
  • Contratação de Terceiros (Outsourcing);
  • Aumentar as horas de trabalho (Horas extra);
  • Executar atividades em paralelo (Paralelismo ou Fast Tracking);
  • Reduzir o âmbito / escopo do Projeto;
  • Reduzir a qualidade.

Adicionar Recursos às Atividades (Compressão ou Crashing) é uma técnica de compressão do cronograma do projeto, que é executada com o objetivo de diminuir a duração total do projeto.

Tipicamente, a diminuição da duração do projeto, realiza-se após a análise cuidadosa ao conjunto de alternativas de forma a selecionar a que permite maximizar a redução na duração com o menor custo adicional. Para reduzir a duração do projeto existe um conjunto relativamente reduzido de alternativas. Uma das opções mais comumente usada consiste no aumento dos recursos que estão afetos às atividades.

No entanto esse adicional de recursos deve ser encarado na perspectiva do aumento da produtividade, e não no mero aumento da quantidade, dado que esta última perspectiva é pouco eficiente, conduzindo habitualmente a aumentos de custo que não compensam as reduções de calendário.

Encarar a compressão numa vertente do aumento da produtividade, em que o objetivo final de redução do calendário, é obtido através do aumento da produtividade dos recursos afetos a determinadas atividades, permite extrair ao máximo de valor dos recursos afetos às diversas atividades e, nesta medida, possibilita que a redução do calendário seja feita com o mínimo de custos.

Os recursos adicionados às atividades selecionadas podem vir de fora do projeto, ou ser retirados de outras atividades do projeto. Esta última opção é frequentemente usada para corrigir desvios de atividades que estão a decorrer com atraso.

A compressão deve iniciar-se pelas atividades que se situam no início do projeto. Desta forma controla-se o risco inerente à própria atividade de compressão e se ganha espaço para eventuais dificuldades que surjam mais no final da execução.

A compressão deve incidir unicamente sobre as atividades do caminho crítico. Realocar recursos do projeto passa por avaliar as atividades que não pertencem ao caminho crítico, retirar-lhes recursos deixando que elas ocupem parte da folga que dispõem, e alocar esses recursos a atividades no caminho crítico, de forma a reduzir a sua duração e, consequentemente, a duração do projeto. No entanto este tipo de atuação deve ser efetuado com o cuidado necessário para que não se aumente de forma inaceitável o risco do projeto.

O que acima foi dito aplica-se, quando a técnica de compressão é usada durante o planejamento do projeto, ou para resolver problemas esporádicos no decurso da execução. No entanto, esta técnica é muitas vezes usada em “desespero de causa”, quando as atividades do caminho crítico derrapam, e a data de fim do projeto é mandatória, e não pode ser alterada. Neste caso, as questões com a eficiência são irrelevantes, e o que queremos é mesmo acelerar o projeto, mas devemos ter presente que, geralmente, o aumento de recursos não é proporcional à redução do tempo (Isto é, duplicar os recursos num projeto nunca reduz em metade a duração).

Contratação de Terceiros (Outsourcing) – consiste em entregar a terceiros determinadas partes de execução do projeto. Existem diversos tipos de outsourcing que estão relacionados com as condições de mercado, e com a maturidade da relação que estabelece, entre a empresa contratante e a organização contratada.

No entanto, e ao contrário do que é frequentemente referido, é preciso ter em conta que o outsourcing raramente representa uma redução do risco para a empresa cliente (Por exemplo, quando uma empresa faz outsourcing do seu centro de atendimento para reclamações de clientes, e se a prestação desse serviço for efetuada de forma deficiente, é o nome do cliente, e não o do prestador de serviço de outsourcing, que é colocado em causa.

Aumentar as Horas de Trabalho é uma forma simples de reduzir a duração do projeto, ou de recuperar de atrasos. Isto caso os colaboradores aceitem, trabalhar mais horas ou fazer horas extra, e não existam impedimentos legais que inviabilizem esta opção (Muitas vezes as organizações têm limitações contratuais que limitam muito o recurso a esta opção).

No entanto, esta opção nem sempre é eficaz, porque nem sempre o aumento de horas de trabalho tem, na prática, reflexo na quantidade do trabalho executado, até porque a produtividade tende a decrescer com o aumento do número de horas de trabalho.

Executar Atividades em Paralelo (Fast-Tracking) – significa realizar simultaneamente, atividades que, normalmente, seriam realizadas em sequência. Por exemplo, normalmente não devemos iniciar o desenvolvimento de um sistema, sem ter completado a fase de desenho da solução. Contudo, se necessitarmos de acelerar a execução do projeto, podemos iniciar a construção do sistema, começando por aquelas áreas em que achamos que o desenho do sistema está mais adiantado, sem esperar pela conclusão da fase de projeto.

Executar atividades em paralelo implica uma determinada dose de risco e pode resultar na necessidade de repetir trabalho. No exemplo anterior, se o desenho mudar em áreas que já começaram a ser construídas, isso pode obrigar a refazer algum trabalho. Uma boa regra é que 1/3 das atividades sequenciais podem ser realizadas em paralelo.

A grande vantagem da realização de atividades em paralelo, é que é uma técnica que permite comprimir a duração do projeto que, a maioria das vezes, não implica um aumento dos custos do projeto.

Para além do risco, a técnica tem ainda a desvantagem de ser bastante limitada por considerações de segurança e de qualidade.

Reduzir Âmbito / Escopo – Caso o cliente concorde, esta é sempre uma opção disponível. O difícil é obter o acordo do cliente.

Quando a necessidade de comprimir o calendário, decorre de atrasos na execução, é problemático explicar ao cliente que, no prazo de tempo previamente contratado, e pelo mesmo custo, lhe daremos menos funcionalidades.

A segunda dificuldade está em priorizar as funcionalidades para decidir quais as que serão preteridas. Como é que fazemos? Deixamos para depois as funcionalidades que temos mais dificuldade em programar? Ou aquelas que são menos importantes para o cliente? E, o cliente consegue priorizar as suas necessidades?

A essas questões importa juntar que convêm saber claramente se o cliente prescinde definitivamente de algumas necessidades ou se as vai querer ver implementadas numa fase posterior.

Reduzir a Qualidade – Esta é a técnica menos adequada para se obter uma redução do cronograma do projeto. Em primeiro lugar porque, geralmente, é adotada sem o acordo, ou o conhecimento prévio, do cliente; Depois porque, em alguns projetos, e em determinadas atividades, a redução da qualidade só é visível bastante tempo depois de o produto ou serviço entrar em funcionamento, o que coloca bastantes problemas e causa grande insatisfação nos utilizadores / clientes.

Acompanhamento, fiscalização e controle de execução de obras e serviços

No desempenho de suas atribuições, a instituição fiscalizadora fará análise dos processos nos aspectos de:

  • Legalidade;
  • Legitimidade;
  • Economicidade
  • Eficiência (correta utilização dos recursos);
  • Eficácia (pleno alcance dos objetos);
  • Efetividade (atendimento aos objetivos maiores em benefício de toda sociedade).

A fiscalização é de extrema importância, pois somente assim poder-se-á corrigir possíveis lacunas e obter o resultado pactuado de forma satisfatória, além da execução integral com a qualidade esperada e a boa e regular aplicação do recurso.

A execução dos serviços e obras de construção, reforma ou ampliação deve atender às seguintes normas e práticas complementares:

  • códigos, leis, decretos, portarias e normas federais, estaduais e municipais, inclusive normas de concessionárias de serviços públicos;
  • instruções e resoluções dos órgãos do sistema Confea/CREA;
  • normas técnicas da ABNT e do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro).

A atividade permanente de fiscalização permite detectar, de antemão, práticas irregulares e defeituosas. Verifica, antecipadamente, que o cronograma previsto não será cumprido.

Ressalta-se que o papel dos órgãos de controle interno (Controladoria Geral da União) e externo (Tribunal de Contas da União) do Governo Federal.

A Controladoria-Geral da União (CGU) é o órgão central do controle interno do governo federal. Realiza auditorias nos concedentes, nos locais de execução dos convênios. Existe um mecanismo de sorteio de municípios que serão fiscalizados, por área de atuação do governo.

Esse sorteio é mensal de 50 municípios, a partir do qual as unidades regionais da CGU examinam contas e documentos e fazem inspeção pessoal e ica das obras e serviços em realização.

Também é valorizado o contato com a população, diretamente ou através dos conselhos comunitários e outras entidades organizadas, como forma de estimular os cidadãos a participarem do controle da aplicação dos recursos públicos.

Ressalte-se que os servidores do controle interno têm livre acesso, em qualquer tempo e lugar, a todos os atos e fatos relacionados direta ou indiretamente com o instrumento pactuado, quando em missão de fiscalização ou auditoria.

Tribunal de Contas da União (TCU) é o órgão de controle externo, auxiliar do Congresso Nacional no papel de fiscalização da aplicação dos recursos públicos.

A instância administrativa julga as contas dos administradores públicos e demais ‘aplicadores’ das verbas federais. Há ações de levantamento, auditoria, inspeção, acompanhamento e monitoramento. Suas competências constam dos art. 71 a 74 e 161 da Constituição Federal. A Corte de Contas possui também as atribuições estabelecidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), pela Lei de Licitações e pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). O TCU age de ofício ou por provocação.

Os objetivos do acompanhamento são: prestar apoio técnico na orientação de como aplicar os recursos, com o enfoque preventivo; avaliar o cumprimento do objeto; Verificar a compatibilidade entre a execução e o que foi pactuado; e examinar a execução físico-financeira dos acordos, verificando a regularidade dos procedimentos adotados.

Os instrumentos do acompanhamento são as visitas técnicas e a análise de documentação, incluindo o relatório trimestral de execução físico financeira.

Outro ponto importante para obras são as medições. Após a definição dos serviços a serem executados é necessária à quantificação destes serviços. Um projeto bem definido é suficiente para o cálculo dos elementos construtivos. Alguns serviços, contudo, não têm critérios da forma tradicional de aquisição dos materiais ou de contratação dos serviços.

Por exemplo: os pisos e forros são medidos por sua área real. Já as esquadrias de madeira são medidas em unidades e as metálicas pela área. As pinturas e os revestimentos, internos e externos, devem ser medidos de acordo com a área das peças a que se adaptam. Porém, existem casos mais complexos, como as medições de aterros, taludes, escavações e de alvenarias, por exemplo.

As quantidades calculadas para as escavações dependem do tipo de solo e da tecnologia empregada. Se o solo é firme, pode-se utilizar escoramento, e as escavações podem ser realizadas com taludes verticais, com pequeno espaçamento a mais para as formas. Se o solo não é firme, o tipo de solo indicará a inclinação do talude. Voltaremos a esse tema na Aula de Terraplenagem.

As alvenarias de tijolos contêm inúmeros detalhes, tais como os vãos deixados para as esquadrias ou os rasgos para as tubulações hidráulicas e elétricas. Não é possível simplesmente descontar os vazios, pois estes detalhes implicam em gasto extra de mão-de-obra, nos acabamentos. A consideração destes vazios implica em várias formas de medir as alvenarias.

O Critério “Pini” é descontar 2m² em vãos maiores que este. O método busca compensar trabalhos extras necessários para executar os arremates. O problema é que as quantidades de serviço medidas em obra não coincidem com as medidas no projeto, provocando dificuldades com subempreiteiros, bem como, com o pessoal que elabora o orçamento.

O Critério mais adequado para integração com planejamento e compras: descontar exatamente a medida do vão, considerando os serviços de arremate na composição da esquadria ou em uma composição especial (por unidade ou por perímetro desenvolvido). Neste caso, não há problemas nas medições de subempreiteiros.

Após a execução do contrato, a obra será recebida provisoriamente pelo responsável por seu acompanhamento e fiscalização, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, no prazo de até quinze dias da comunicação escrita do contratado de que a obra foi encerrada.

Após o recebimento provisório, o servidor ou comissão designada pela autoridade competente, receberá definitivamente a obra, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, após o decurso de prazo de observação hábil, ou vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais, ficando o contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados.

Previamente ao recebimento da obra, a empresa responsável por sua execução deve providenciar as ligações definitivas das utilidades previstas no projeto – água, esgoto, gás, energia elétrica e telefone. Está também a seu cargo o agendamento, junto aos órgãos federais, estaduais e municipais e concessionárias de serviços públicos, de vistoria com vistas à obtenção de licenças e regularização dos serviços e obras concluídos – Habite-se, Licença Ambiental de Operação, etc.

Conforme estipulado no edital de licitação e no contrato, o contratado deverá entregar o as built da obra, a fim de subsidiar futuras intervenções a título de manutenção ou reformas.

A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra ou serviço executado em desacordo com o contrato e com a legislação pertinente.

O recebimento provisório ou definitivo não exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurança da obra ou do serviço, nem ético-profissional pela perfeita execução do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pela avença.

Conforme dispõe o Código Civil, a coisa recebida em virtude de contrato comutativo pode ser enjeitada por vícios ou defeitos ocultos, que a tornem imprópria ao uso a que é destinada ou lhe diminuam o valor.

Além disso, o Código de Proteção e Defesa do Consumidor dispõe que o fabricante, produtor, construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, independentemente da existência de culpa, pela reparação dos danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção, montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondicionamento de seus produtos, bem como por informações insuficientes ou inadequadas sobre sua utilização e riscos.